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Kurt Lewin, dos principais teóricos da “GESTALT” e desenvolvedor da “pesquisa-ação”, defende que a mudança seja realizada em três etapas, que ele chama de: descongelamento, mudança e recongelamento. Todavia, e se não houvesse fronteira entre os domínios humano e organizacional, ou seja, se a tese humana fosse fonte, produto e fomentadora da mudança, tal como uma organização humana empreendedora e propositora do sucesso enquanto desenvolvimento humano e universal? Com base na proposta de Lewin, proponho, humildemente, “os caminhos de Juliana” para exemplificar como um processo de mudança organizacional no qual o indivíduo é empreendedor de si mesmo pode ser vivenciado na prática. Para tal, faço um pequeno retrospecto da fundamentação teórica de Lewin e outros autores que também aplicaram suas estratégias e teorias com o objetivo de demonstrar qual foi a fase de descongelamento, de mudança e de recongelamento.

O processo de mudança em si é razoavelmente intrigante: por que mudar? Em qual sentido? Como? Em qual direção? Em busca de algum propósito? Isso porque a mudança em si é relativamente complexa e difícil, tendo em vista que, tanto nos níveis individual e social, quanto organizacional e governamental, implica na razão contrária da própria noção de desenvolvimento humano, reconhecidamente coletivo e solidário ao enraizamento sociocultural em busca de estabilidade, ordem e progresso. É por isso que a proposta de Lewin quanto à mudança é tremendamente disruptiva e objetivamente dependente de forte tensão, desafio cognitivo e vontade humana.

Infelizmente, não tive acesso a documentação dos experimentos de Lewin que ilustram o processo de mudança como uma intervenção desejável na superação de problemas e traumas psíquicos e de integração multiétnica para o progresso social, entre outros. Ainda assim, a simplicidade dos argumentos e constatações de Lewin, os quais tornaram-se fonte de inspiração para seus seguidores e muitos estudiosos dos processos de mudança servem de ponte integradora entre a ciência e a realidade. De fato, acredito que essa é uma das maiores contribuições de Lewin para a ciência dos fatos e para o cotidiano das informações.

Nesse contexto, a plasticidade orgânica, exemplificada no processo de crescimento e desenvolvimento humano e intelectual, nossas interações uns com os outros e com o meio ambiente, além das interações com os artefatos culturais frutos das nossas obras sociais e instrumentais do trabalho, em conjunto com os produtos da ordem social estatal e organizacional, em suas múltiplas interações políticas, econômicas e sociais, conformam um todo coeso, adaptável e inteligente, caracterizado como GESTALT – termo interacionista alemão utilizando para exemplificar que a forma resultante dos processos de interação entre os membros de um grupo é maior do que a soma das suas partes – vide ilustração abaixo (elaboração própria, baseada em Marrow, 1969; Schein, 1996; Judge, Robbins e Sobral, 2014; Schein e Schein, 2017 e MS Copilot).

Porém, processos de estabilização interacionistas em si não livram sociedades e organizações de problemas e, às vezes, até mesmo os camuflam conferindo uma suposta estabilidade sócio-organizacional a práticas profundamente deploráveis, como é o caso da segregação racial nos EUA, tratado por Lewin em seus últimos anos de vida, ou mesmo, da insustentabilidade ambiental de muitos negócios. É justamente nesse ponto que Lewin, um colaborador dos primeiros desenvolvimentos em GESTALT, desenvolve sua “teoria de campo”, sua “dinâmica de grupo”, seus “treinos de sensibilidade”, entre outros, os quais encontram caminho (“caminhos de Lewin”) a partir de uma das suas mais famosas constatações: “não existe nada tão prático quanto uma boa teoria” (Marrow, 1969).

Esse limiar teórico-prático, desenvolve-se de forma responsiva e eficaz nos trabalhos de “pesquisa-ação” promovidos por Lewin, até hoje aplicados para transpor “problemas cotidianos” na forma de “experimentos controlados”, contribuindo, assim, com soluções. Nesse contexto, Schein (1996) argumenta que tal processo envolve esforço substancial que transcende o preceito de “mudança planejada”, preconizado por Lewin, necessitando, verdadeiramente, de um “aprendizado gerenciado”, tema que o autor se dedica ao descrever seu modelo. Para Schein (1996), as conclusões de Lewin a partir da sua “pesquisa-ação” tornam mais nítidas as determinantes da condição humana. Uma vez observáveis, os problemas mais arraigados, ou seja, mais reproduzidos na tecitura social ou organizacional, podem ser modificados ou mesmo superados por meio de indução externa, preservando a identidade e proporcionando renovação e reintegração cultural (vide ilustração acima), ainda que mudanças de mentalidade, altamente complexas, sejam necessárias.

De acordo com Schein (1996), a mudança decorre da dor do desaprendizado sem a perda da identidade do ego e o complicado reaprendizado como forma de restruturação cognitiva de pensamentos, percepções, sentimentos e atitudes. Esse modelo, que contempla um processo de mudança cultural em sistemas humanos, foi traduzido por Schein e Schein (2017), no âmbito da dinâmica organizacional, a partir da seguinte definição de cultura:

A cultura de um grupo pode ser definida como o aprendizado acumulado do grupo enquanto este soluciona seus problemas de adaptação externa e integração interna; que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar, sentir, comportar em relação aos seus problemas. Esse aprendizado acumulado é um padrão ou sistema de crenças, valores e normas comportamentais que existe para ser considerado como garantidas e como pressuposições básicas; eventualmente, descartadas da consciência (Schein e Schein, 2017).

Logo, a cultura em um grupo é algo aprendido, assim como a personalidade e o caráter o são para os fenômenos de aprendizado individuais. Por ser um processo dinâmico, a cultura afeta a estabilidade sistêmica-estrutural, profundidade, amplitude, padronização, integração; razão pela qual a indução para mudança se faz necessária, já que em seu ciclo perpétuo pode tornar-se autofágica, ou seja, incapaz de abastecer as necessidades do grupo, bem como confrontar seus problemas, como a responsividade coerente e correta à realidade e às demandas externa e interna (Schein, 1996; Schein e Schein, 2017).

Pensando em termos da proposta específica de analisar um processo de mudança organizacional no qual eu já tenha passado na prática, é relevante destacar a GESTALT e, em particular, o processo de padronização ou integração, porque é a partir desse nível que a organização encontra a tão desejada estabilidade, bem como os indivíduos se veem sensivelmente assistidos. Porém, não se trata de um processo de mudança organizacional comum, mas um processo embasado nos “caminhos de Lewin” que o distribui em três níveis: descongelamento, mudança e recongelamento. O desafio nesse contexto, é não apenas facilitar a mudança estrutural, mas tornar o sistema suficientemente estável e ordeiro, de modo que as configurações sem sentido quanto à realidade desapareçam, diminuindo os níveis de ansiedade e estresse, tornando as estratégicas em questão mais consistentes e previsíveis sobre como as coisas são e como deveriam ser (Schein, 1996).

Em suma, conforme argumentam Judge, Robbins e Sobral (2014), a cultura organizacional tende a ser estável, fruto do desenvolvimento ao longo do tempo, o que proporciona o aprofundamento de crenças e valores e o desenvolvimento de forças internas contrárias – os chamados “campos de força” – a qualquer projeção de mudança, algo que tanto Lewin como Schein (1996) chamam de equilíbrio “quase-estacionário”, para indicar a estabilidade do comportamento humano. Ainda assim, segundo Judge, Robbins e Sobral (2014), a cultura de uma organização pode sim ser modificada, se fazendo necessárias as seguintes condições: uma grave crise que desestabilize o status quo da firma; troca de liderança por uma mais capaz para responder à crise; suscetibilidade de organizações mais jovens e pequenas à elementos estruturais menos arraigados à cultura; e, finalmente, baixo índice de compartilhamento de problemas e soluções no âmbito da organização, ou seja, a presença de uma cultura fraca.

Nesse contexto, o descongelamento como conceito adveio da observação de que a estabilidade do comportamento humano, baseado no já mencionado equilíbrio “quase-estacionário”, encontra suporte em um amplo “campo de força” composto por forças de direcionamento e de contenção. Para que a mudança ocorra, esse “campo de força” precisa ser alterado por meio de condições psicológicas complexas, já que o movimento de adição singular de uma força contrária qualquer produz uma reação imediata igualmente contrária a força indutora. Como ilustrado, a tendência é a manutenção do equilíbrio (Schein, 1996).

De acordo com Schein (1996), o descongelamento é composto, basicamente, por três processos, sendo que cada qual deve estar presente para que algum grau de prontidão e motivação a mudança seja gerada: inconformismo; indução de culpa ou ansiedade para sobrevivência; e superação da ansiedade por aprendizado ou criação de uma salvaguarda psicológica. Segundo o autor, todo processo de mudança decorre de uma reação em cadeia gerada por insatisfação ou frustração que alimentam o inconformismo ante a impossibilidade de realização de expectativas e esperanças. Mesmo quando há problemas teoricamente mais superficiais ou realmente complexos como os que demandam respostas de aprendizado criativo e generativo, é o inconformismo potencializado por qualquer uma dessas funções que move o “equilíbrio quase-estacionário”.

É interessante perceber que a informação dissonante em si não é capaz de mover o equilíbrio, sendo necessário sua conexão com o terreno profundo do ego, ou seja, com algo que realmente nos importamos. Tal movimento gera a chamada “ansiedade por sobrevivência” ou o sentimento de que se não mudarmos, iremos deixar de atender nossas necessidades e ideais, dando causa a sofrimento substancial ou “culpa pela sobrevivência”. Uma vez estabelecida a “indução pela culpa”, a única forma de impedir que reajamos de forma defensiva é um segundo tipo de ansiedade conhecida como “ansiedade pelo aprendizado”. Somente a partir dessa atitude que surge a abertura para admitir que há algo errado, cuja eficácia poderá ser questionada ou deixará de existir, afetando nossa “alto-estima” ou mesmo “identidade” (Schein, 1996).

Em suma, a “ansiedade por aprendizagem” é o elemento chave para produção de mudança, tendo em vista que permite ao aprendiz o amparo por meio de algum grau de “segurança psicológica”. Esse elemento de segurança é fundamental porque em sua ausência a “informação insatisfatória” encontrará barreiras ante a qualquer possibilidade de mudança. Em outras palavras, a chave para mudança se dá na habilidade em equilibrar a severidade da ameaça produzida pelo “processo de insatisfação”, a estrutura de apoio psicológico e o desejo por mudança, de modo que a “ansiedade por sobrevivência” sirva de motor para “mudança motivada”. Ou seja, a verdadeira arte da gestão para mudança reside nos vários tipos de táticas que os agentes de mudança empregam para criar “salvaguardas psicológicas” (Schein, 1996).

Todavia, a motivação em si pode não ser suficiente para o aprendiz. Schein (1996) se abastece da base teórica proposta por Lewin novamente e indaga: por quais meios um aprendiz motivado aprende algo novo quando de fato se lida com processos mentais, sentimentos, valores e atitudes? Segundo o autor, se um processo de “restruturação cognitiva”, travamento modular ou reformulação são necessários, o fornecimento de informações novas deve impactar os seguintes aspectos, um ou mais:

Redefinição semântica: aprendemos que as palavras podem significar algo diferente do que habitualmente conhecemos;
Ampliação cognitiva: aprendemos que um dado conceito pode ser mais amplamente interpretado do que realmente costumávamos conceber;
Novos padrões de julgamento ou avaliação: aprendemos que os fundamentos ou âncoras que utilizamos para julgar ou comparar não são absolutos e que, se utilizarmos um fundamento alternativo, a escala de julgamento igualmente se modifica.

Nesse contexto, a “informação nova” que torna possível a assimilação de um ou todos os “processos comportamentais” mencionados acima se viabiliza por meio dos seguintes mecanismos (Schein, 1968 apud Schein, 1996):

Aprendizado através de “identificação positiva ou defensiva” a partir de “modelos positivos ou negativos” disponíveis.
Aprendizado através de “processos de tentativa e erro” baseados no escaneamento do meio ambiente em busca da identificação de novos conceitos.

Para superar a “etapa do descongelamento” e usufruir do “preceito da mudança”, faz-se necessário a “redefinição cognitiva”, momento em que o aprendiz transita do “congelamento” para “mudança”, ou seja, torna-se francamente atento e receptivo a “novas informações”. Porém, como essas informações chegam ao aprendiz? O caminho conceitual, nesse caso, é promissor porque estreita a capacidade de assimilar o novo por parte do “aprendiz motivado”, com o processo de conversão da informação adaptada pelo indutor. Schein (1996) chega a falar em “lavagem cerebral” para ilustrar essa etapa, tendo em vista a sujeição e acesso a inúmeras forças de mobilização como, por exemplo, “redefinição semântica”, “ampliação cognitiva”, “alteração de padrões de julgamento”, entre outros, de forma simultânea ou não (SCHEIN, 1996).

No entanto, é importante ressaltar que o “descongelamento” em si cria “motivação para o aprendizado” cuja resultante tende a não ser prevista ou controlada. Faz-se necessário, então, a presença da “nova informação” em conjunto com “modelos” realmente críveis e poderosos para que o aprendizado transcorra na direção desejada, ou seja, uma vez descongelado, é imprescindível observar as garantias do modelo que serve de exemplo para o aprendiz. Na ausência de um modelo, ao aprendiz pode ser ofertada, alternativamente, a oportunidade de aprendizado genuinamente criativo por meio de um processo que Schein (1996) caracteriza como “escaneamento”.

O modelo do “escaneamento” ou “tentativa e erro” permite ao aprendiz vivências e, até mesmo, sugere trocas, contatos e experimentações com o ambiente, de modo a torná-lo mais confiante e psicologicamente seguro para imaginar por si mesmo possíveis soluções, as quais costumam ser mais estáveis por advirem de um processo mais customizado. Todavia, para a mudança permanecer estável, essa precisa tornar-se “recongelada”. Ou seja, o novo comportamento precisa ser congruente com o comportamento e a personalidade do aprendiz para que novas correntes de insatisfação não tenham lugar.

Por fim, superados os três estágios para mudança – descongelamento, mudança e recongelamento – Schein (1996) nos desperta para outra das mais valiosas contribuições de Lewin, qual seja, a necessidade e a convicção de que, em termos das ciências humanas, a pesquisa ou mesmo a atividade do agente ou do consultor é uma “pesquisa-ação”. Isso quer dizer que qualquer que seja o contato com a organização ou indivíduo, não há maneira de realizar um diagnóstico ou apuração de forma neutra, ou seja, sem introjetar algum elemento de mudança, mesmo que a intervenção não esteja sendo exercida. Em outras palavras, nos caminhos de Lewin, a melhor informação acerca da dinâmica de uma organização será sempre aquela proveniente da interação com o consultor, dado que o simples contato já implica em intervenção (Schein, 1996).

Pensando nisso e respondendo a indagação sobre por que mudar, é válido dizer que mesmo Lewin, conforme narra Marrow (1969), tinha por objetivo que seus experimentos contribuíssem com soluções regeneradoras para os indivíduos e suas máculas sociais e organizacionais, concebidas sempre por culturas degradantes e, até mesmo, beligerantes. Lewin, um contemporâneo da Primeira e da Segunda Guerra Mundial, tendo servido no exército alemão durante a Primeira Guerra, apesar de ser judeu e justamente por isso, tendo sua família dilacerada pelo conflito, não capitulou no propósito hercúleo de compreender a maneira pela qual a alma humana permite-se capitular pelo mal ante ao julgamento do bem.

É nesse sentido que hoje podemos evocar as chamadas organizações espirituais conforme descritas por Judge, Robbins e Sobral (2014). Essas organizações descortinam um universo de possibilidades de emprego construtivo do potencial humano, tendo em vista que o cerne cultural enfoca lideranças que se preocupam em ajudar pessoas a alcançar seu potencial pleno. E isso sem contradizer o capitalismo e as condições comerciais e contábeis necessárias a sobrevivência, desenvolvimento e, até mesmo, expansão do negócio. Segundo os autores, são quatro as características mais evidentes em organizações espirituais:

Forte sentido de propósito: sua cultura é construída em torno de um propósito significativo. O lucro em si não é um valor essencial para a empresa. No lugar, há o servir a um propósito maior.
Confiança e respeito: há maior confiança, honestidade e transparência entre seus membros. Não há temor em admitir erros, inclusive entre executivos.
Práticas humanistas de trabalho: incluem esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensa coletivos e organizacionais, limitação de diferenças salariais e de status, garantia dos direitos trabalhistas, autonomia dos funcionários e estabilidade no emprego.
Tolerância com as expressões dos funcionários: não há impedimento a expressão emocional dos funcionários. É preferível a presença de pessoas autênticas que expressam seus estados de humor e sentimentos sem culpa, nem medo de reprimenda.

Todavia, as práticas espirituais em organizações ainda não se consolidaram de forma suficientemente ampla para traduzir uma quantidade adequada de relações de causa e efeito, conforme o ceticismo crítico de muitos operadores ressalta. Porém, é importante destacar que retiros corporativos colaborativos ou mesmo práticas meditativas não correspondem necessariamente a ação de organizações espirituais. Logo, há sim evidências que indicam que organizações que adotaram a abordagem espiritual melhoraram sua produtividade e reduziram significativamente a rotatividade, inclusive com a melhoria do desempenho com relação a outras organizações. Adicionalmente, há informações que a espiritualidade está positivamente relacionada à criatividade, satisfação do funcionário, desempenho da equipe e comprometimento da organização. Em suma, um clima rico em espiritualidade é resultado das forças positivas dos indivíduos, em especial dos líderes. Além disso, culturas espirituais alimentam o comprometimento e a produtividade, libertando as forças positivas dos indivíduos, induzindo, assim, a canalização desse potencial para o benefício da organização e da sua realização individual (Judge, Robbins e Sobral, 2014).

Em suma, todos os administradores podem fazer sua parte para criar uma cultura organizacional ética, tendo a elaboração de uma cultura espiritualizada um importante primeiro passo (Judge, Robbins e Sobral, 2014). Nesse contexto, a liderança é a chave para o aprendizado e o inconformismo o gatilho para o enfrentamento das resistências estruturais quanto ao ensino, conforme pretendo ilustrar.

Confrontada com o desafio da empregabilidade, constatei que a potência opositora, assim caracterizada por compreender instituições, indivíduos e suas correlações, não permitiriam as minhas iniciativas de “integração” profissional. Entrego ao limbo os “quês” dos “por quês” mais detalhados quanto a essa questão, mas faço essa única menção para explicar que, conforme Lewin nos desperta, há sempre um gatilho emocional que provoca “inconformismo” e até mesmo “rebeldia”.

Em meu caso, houve um processo de desconstrução, afetando a coerência emotiva, racional e estrutural que me liga ao exercício da atividade de ensino-aprendizagem para o qual dediquei a maior parte dos meus anos de vida e treinamentos. Esse diagnóstico não foi imediato porque, conforme já mencionei, eu mesma precisei atuar em diferentes papeis, conforme Schein (1996) o fez, para ensinar e traduzir os conhecimentos e eficácia dos experimentos de Lewin aos seus alunos do MIT. Gostaria muito de ter tido a mesma sorte, mas esse exercício já é um bom aprendizado.

Traduzir o “inconformismo” sem replicá-lo e conceber a rejeição como um “input dissonante”, e não necessariamente uni direcionado, foi um “processo de aprendizado” longo e tortuoso. Porém, apegada a “identidade do meu ego” quanto à qualidade do meu preparo e habilidades, aprendi que meus pensamentos, percepções, sentimentos e atitudes poderiam aderir a “novas formas-pensamento”, preenchendo meu “ego” com “novas informações”. Ou seja, passei a compreender que meu papel deveria deslocar-se da passividade opaca da insistência por uma “integração previsível”, para aceitar a incerteza do sentimento de “ansiedade por sobrevivência”, o que viabilizou uma resposta mais ativa e empreendedora.

A “integração”, nesse caso, evoluiu de um estado rigidamente acabado e talvez por isso mesmo pouco responsivo ao meu perfil, “equilíbrio quase-estacionário”, para uma “reintegração” ativa e microempreendedora. Minhas habilidades quanto ao aprendizado me abasteceram de confiança e serviram como “salvaguardas psicológicas”, as quais nutriram minha busca por “modelos” e inspirações quanto ao desenho do negócio e contribuição original porque, afinal de contas, não basta saber empreender, é necessário, sobretudo, compreender. Essa é uma das conclusões que me ligam ao processo de “recongelamento” conforme descrito por Lewin e exemplificado por Schein (1996), mas sigamos ao detalhamento dos passos que ainda percorro.

Uma vez motivada à “mudança”, “redefini semanticamente os conceitos” de ensino e de aprendizagem, amparando-os a novos “padrões de julgamento” e “comparabilidade”, o que me permitiu, por meio de “tentativa e erro”, sentir mais segurança para concluir que o aprendizado quanto ao aprendizado digital e informacional abasteceriam minha “ansiedade por aprendizado”, deslocando o “equilíbrio quase-estacionário” de uma profissional do ensino tradicional, para o abastecimento, desenvolvimento, conexão e empoderamento de uma nova persona em ambiente digital, convergindo meus interesses e funções executivas para um “novo equilíbrio quase-estacionário”. Trata-se de um processo complexo de autoafirmação e convencimento, tendo em vista que minha identidade primitiva, até então, era inegociável. O exercício da mudança, nesse caso, foi generativo, mas também autofágico (vide “síntese cultural” na ilustração sobre a GESTALT acima).

Tendo em vista a necessidade de “integração”, desenvolvi um novo acervo de potências, derrubando as paredes da sala de aula, onde ensinava teoria das relações internacionais, para “conquistar corações e mentes” por meio do meu microempreendimento individual totalmente digital, Projete Seu Sucesso®. Foi a partir desse e de muitos outros esforços, em um processo de zig zag ou “caminhando em múltiplas direções”, assim como Lewin abastecendo concepções meta teóricas com base em exemplos do cotidiano, que estou sendo capaz de superar minhas frustrações, transformando-as em “módulos” alimentados por sonhos e perspectivas de sucesso, muitos dos quais expostos nos artigos presentes em meu site da Projete Seu Sucesso®. Trilhando esse caminho, venho, igualmente, criando um roteiro profissional novo, incorporando ao meu acervo uma graduação tecnóloga em coaching e desenvolvimento humano, ainda em curso.

Portanto, as mudanças foram recongeladas com base na convicção de que o desenvolvimento político e estratégico do ser é pedra fundacional dos caminhos conducentes ao sucesso, e que meu exemplo e proposta de sucesso são compatíveis com as necessidades sociais do desenvolvimento humano e universal (vide argumentos presentes em meu site – www.projeteseusucesso.com.br). Inconformismo, indignação e frustração converteram-se em forças redirecionadas para mudança, ampliando minha capacidade técnica e intelectual para conversões generativas e criativas do sucesso social e humano, reintegrando e habilitando minha existência passiva para uma nova vida cidadã.

REFERÊNCIAS

JUDGE, Timothy A.; ROBBINS, Stephen, P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2014.

MARROW, Alfred J. The Life and Work of Kurt Lewin. New York: Basic Books, Inc., 1969.

PINHEIRO, Juliana Sandi. PROJETE SEU SUCESSO® (www.projeteseusucesso.com.br)

SCHEIN, Edgar H. Kurt Lewin’s Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Toward a Model of Managed Learning. Systems Practice, vol. 9, n° 1, 1996.

SCHEIN, Edgar H. e SCHEIN, Peter. Organization Culture and Leadership. New Jersey: John Wiley & Son, Inc., 2017.